Как полноценно реализовать идею клиентоцентричности

В фундаменте бизнес-модели, основанной на принципах клиентоцентричности, лежат следующие четыре стратегии.

1. Отслеживание поведения клиентов

Знание клиентов и понимание их поведения – основа действенного таргетирования. Если раньше продажи осуществлялись через третьи лица, то с распространением диджитализации все большее количество бизнесов получают возможность продавать напрямую клиентам, получая при этом «море» данных. Но доступ к такой информации - только начало. Необходимы системы и инструменты, опираясь на которые компании смогут на основе анализа потребительского поведения генерировать инсайты в режиме реального времени и определять, в чем на самом деле нуждаются клиенты.

Первоначально бразильская компания Kroton (входит в состав образовательной корпорации Cogna Educação) предлагала серию обучающих курсов (модель «изнутри наружу»). В последние годы компания использует искусственный интеллект, чтобы измерять уровень вовлеченности слушателей и выявлять пробелы в их знаниях. Кроме этого, с помощью аналитической платформы Kroton собирает данные о наличии вакансий и определяет набор навыков, который интересует работодателей. На основе такой информации компания адаптирует контент.

«Никто сейчас не может сказать, каким будет очередной подрыв; все, что мы можем сделать сейчас, — это вкладывать средства в технологические решения, позволяющие внедрять пошаговые усовершенствования», — отметил гендиректор Cogna Educação Родриго Галиндо.

2. Выявление «болевых точек» клиентов

По мере того как во время пандемии все большее количество бизнесов увеличивали объемы транзакций в онлайне, очень четко проявилась одна проблема: клиенты, привыкшие «щупать» товар перед тем как его приобрести, с настороженностью относятся к виртуальным покупкам.

Однако многие компании, используя интерактивные инструменты, смогли решить эту проблему. Например, продавцы мебели позволяют клиентам с помощью технологии дополненной реальности (AR) увидеть, как диван или стол, будет смотреться в их комнате. Производители косметических средств предлагают сервисы виртуального макияжа, которые позволяют клиентам примерить заинтересовавшие их продукты. Производители модной одежды и аксессуаров пытаются воспроизвести в онлайне атмосферу бутика (в частности, предлагая консультации высококвалифицированного продавца).

3. Измерение упреждающих показателей

Всегда ли высокие объемы продаж являются надежным показателем успеха? Не обязательно. Часто этот показатель является следствием совершенных в прошлом действий (или даже чисто конъюнктурных факторов), в то время как другие данные могут быть более надежными индикаторами роста.

Например, компания может посмотреть, сколько новых продавцов имеют характеристики, соответствующие профилю ее наиболее результативных торговых представителей, и спрогнозировать прирост продаж. Но необходимо измерять процесс от начала до конца, что влечет за собой применение некоторых важных операционных маркеров (а не только показателя целевого роста продаж). Среди прочего, чтобы достичь высоких результатов, продавец должен постоянно учиться и совершенствовать свои знания о продукте. Это означает, что результативность продаж также зависит от производительности других процессов, формирующих цепь генерирования ценности. Соответственно, для отдельных подразделений, реализующих те или иные процессы (например, обучения), определяются показатели, по которым оценивается их деятельность. Прогресс, достигнутый по каждому из направлений, в совокупности выливается в увеличение объема продаж.

4. Внедрение инновационных технологических решений

Руководители постоянно спрашивают — какие новейшие технологические решения использовать, чтобы генерировать ценность для клиентов. Но при этом важно избежать двух ошибок.

Первая ошибка — желание разрабатывать собственные решения. Планируя осуществлять разработку своими силами, компании надеются получить эксклюзивные решения, к которым не будет доступа конкурентам. Но этот процесс довольно медленный. Их соперники в партнерстве с третьими сторонами могут сделать это гораздо быстрее. Следовательно, то, что должно быть конкурентным преимуществом, превращается в обузу.

И вторая ошибка. Иногда, стремясь как можно быстрее продвигаться вперед, руководители решают избавиться от действующих систем, что требует немалых средств, времени и усилий. Гораздо рациональнее внедрять новейшие решения, которые дадут вам нужную гибкость и в то же время будут совместимы с существующими системами, а затем уже постепенно заменять их новыми.